Quelles sont les enjeux du pilotage de la performance dans l’entreprise ? Quelles sont les freins de déploiement dans les différents services ? Comment faire en sorte que le management et l’encadrement opérationnel adhèrent et soit les vecteurs de la transformation ?
C’est à ces questions que je vais essayer de répondre en prenant pour exemple mon expérience suite à mise en place sur plusieurs Agences clientèle avec lesquelles j’ai travaillé. Une vision sur la Maturité managériale
Une Agence Clientèle doit globalement répondre à trois grands principes stratégiques:
- Répondre aux besoins des clients sur l’ensemble du territoire auquel elle appartient, conformément aux orientations de la CRE (commission de régulation de l’énergie)
- Assurer la qualité et la sécurité de son activité, dans le cadre notamment de la meilleure prise en charge possible du client.
- Optimiser son efficience économique et organisationnelle.
Ces dernières années, les réformes se sont succédées afin de structurer les différents services sur ces finalités. La dernière en date ayant pris la forme de vagues « Lean six sigma » et permis aux Distributeurs de faire de véritables sauts de performance. Ces évolutions obligent les Agences Clientèles à moderniser leur management et à faire évoluer leur organisation interne.
Malheureusement, malgré les gains et optimisation mis en place, cela n’a pas permis de déployer une culture de performance durable et d’asseoir un management « Lean » naturel.
Etat des lieux
Actuellement, la définition et la mise en place d’outils de pilotage sont consécutives à des obligations (contrat d’Agence, Feuille de route, projet stratégique triennale d’entreprise, etc) et à un processus interne de management. En effet, une refonte sensible des « habitudes » d’encadrement à été opéré depuis 2010 sur les différentes Agences Clientèle sur l’ensemble du territoire français. Ce double processus à conduit à modifier les responsabilités des animateurs de sites en leur donnant plus d’autonomie, en les recentrant sur l’accompagnement des agents et en les dotant d’outils de pilotage de la performance simples et efficaces.
L’organisation globale des Agences a donc été revue en créant des « pool d’activité » regroupant les différents sites. Chaque Pool étant piloté par un animateur « senior » qui supervise l’ensemble de ses sites, harmonise les pratiques managériales, décline les objectifs de l’Agence et pilote les résultats. Ce responsable est garant du « penser Lean » et à ce titre réalise des points d’équipe hebdomadaire, met à jour les panneaux de management visuel, réalise des Brief/débrief et est l’interlocuteur des boucles courtes de son territoire.
Un changement culturel pour beaucoup d’encadrants : le passage à une logique de pilotage et de performance
On a vu précédemment que les réformes ont donné un grand nombre d’orientations permettant aux encadrants de développer leur autonomie. Le corollaire de cette autonomie est la nécessité de la gérer au mieux et donc de disposer des outils et méthodes adaptés. Les standards managériaux en sont le socle et le suivi de la feuille de route en CODIR le ciment.
Pour beaucoup d’encadrant, c’est un véritable changement culturel, car il a fallu passer d’une logique de suivi administratif de l’activité à une logique managériale, qui reste à adapter à toutes les spécificités et évolutions de l’environnement de l’entreprise
C’est là que les limites du lean et outils associés se font sentir. Nous avons outillés nos encadrants pour que le saut de performance soit piloté et que les gains puissent continuer à produire bien après la fin des vagues, mais nous n’avons pas, ou peu, accompagner les encadrants dans le processus de transformation « individuel » et au passage à une logique de pilotage et de performance. Ces principes sont donc reproduits mais pas intégrés, compris ou considérés comme « naturels ». La note issue de la matrice de positionnement Lean montre pourtant un degré d’atteinte relativement bon (3,2/4 en moyenne), confirmée par les visites terrain (Gemba walk) récentes. De plus il ressort des entretiens annuels professionnels (EAP), réunions et autres instances d’échanges, qu’une part importante des causes de dysfonctionnement a ont été « oublié » ou peu utilisé.
En effet, Le système Lean est une méthode de management visant l’amélioration de la performance et l’élimination des gaspillages. Si le premier point a été correctement déployé, le second manque de profondeur et/ou de prise en compte. Cela se traduit par un certain essoufflement des animateurs sur le « penser lean » car ces gaspillages deviennent assez rapidement des irritants. La compression d’effectif ayant eu pour effet d’accélérer ce sentiment en reportant ces aléas sur les encadrants restants.
Comment acquérir la maturité managériale nécessaire au pilotage et à la performance ?
Un constat a été effectué depuis le dernier point sur la feuille de route des Agences :
- L’insuffisance forte de traduction de la stratégie de l’entreprise en actions concrètes au niveau des opérationnels reflète l’absence d’appropriation des démarches stratégiques par les agents et les encadrants ; Le pilier « prise compte de l’humain et plaisir au travail » du projet d’entreprise reste pour le moment très gazeux pour les salariés. Cette « dichotomie » entre stratégie d’entreprise et besoin opérationnel crée de plus en plus de freins et « érode » les principes mis en place par la méthode « Lean »
Un changement générationnel impacte énormément le mode de management ; je citerais Armand Mennechet (DRH de l’assemblée des CCI) qui dit lors d’une interview accordé au Nouvel économiste :
« Pour cette nouvelle génération de salariés, la recherche de sens et d’identité au travail est primordiale. Le développement personnel est devenu plus important que la “carrière” ; et l’authenticité, la sincérité du discours managérial deviennent dès lors des valeurs centrales. Et les entreprises doivent s’adapter à ces nouvelles attentes, d’autant que la communauté de travail classique a tendance à se fissurer sous l’effet de l’aspiration à travailler autrement (auto-entreprenariat, télétravail) et des réseaux sociaux qui décuplent les possibilités de collaboration hors hiérarchie.
Ce qui est nouveau, c’est que le mode de management classique paternaliste et contrôlant, remis en cause par les salariés, commence à l’être également par les managers eux-mêmes. De nombreux indicateurs montrent un dépassement des modèles rigides traditionnels au profit de modèles plus souples, plus évolutifs. On observe par exemple un recours accru au travail en “mode projet horizontal”, qui va au-delà des frontières de la hiérarchie stricte. L’attribution à chacun de missions et de tâches de façon unilatérale par le manager ne peut plus répondre à la liberté créative exigée par l’économie du savoir et à la nécessité de la circulation des compétences dans des organisations matricielles. La fiche de poste doit être remplacée par une proposition de poste enrichie par le salarié »
Nos encadrants n’ont pas les moyens ou compétences pour faire seuls ces modifications comportementales et adaptations du modèle hiérarchique.
Points forts et axes de progrès
Points forts
- Les bénéfices de la vague Lean a été de conduire à l’amélioration de la performance. Comme espéré, d’un point de vue opérationnel, les impacts les plus importants ont été l’augmentation de la productivité et la réduction des coûts. Les Agences sont donc en ligne avec la feuille de route Nationale et continue d’optimiser leur fonctionnement.
- Les bénéfices au niveau fonctionnement opérationnel et social sont d’avoir une équipe d’encadrement soudée qui s’entraide et fait face aux problèmes « ensemble ». Cette « équipe » à des répercutions sur les agents et crée un climat d’entente et d’entraide au sein des Agences. Les renforts inter-site découlent naturellement de ce climat.
- Les bénéfices pour le Chef d’Agence et son Adjoint est d’avoir une équipe réactive, fidèle et innovante où la culture du résultat individuel a pu être installée et contractualisée et ce, jusqu’au Technicien opérationnel.
Axes de progrès:
- La connaissance des outils de management « Lean » des encadrants est certes bonne mais trop limitée aux standards managériaux et pas assez assimilée comme « fonctionnement naturelle ». En effet, dans leur quotidien, l’organisation de leur travail, la gestion du temps, l’optimisation des périodes « plus calme » n’est pas encore complètement maitrisée.
- Travailler sur l’impact négatif de la démarche Lean qui, selon certains agents, à conduit à l’augmentation du stress personnel et de la charge de travail et qui me semble plus le reflet de l’impact des choix managériaux que de l’application du Lean proprement dit.
Projection
Au vu de ce constat, il faut engager un diagnostic afin de faire un point sur le niveau d’intelligence de l’organisation des différentes Agences et ainsi d’avoir une vision globale sur le niveau d’information/compréhension/adhésion des encadrant de chaque Agences. Ce diagnostic permettra d’aller plus loin avec les encadrants, de générer de l’implication, de regagner de la motivation et de sécuriser les standards managériaux.
(lire aussi -> https://supermixedbag.wordpress.com/2015/08/25/developper-le-plaisir-au-travail-et-responsabiliser-ses-managersencadrants/)
Pour ce faire, je préconise de porter, faire comprendre et monter en compétence les encadrant sur les principes « Lean » et suivre leurs assimilation. En effet, La mise en œuvre de l’approche Lean ne doit pas être considérée comme un ensemble d’outils ou de principes indépendants mais comme un système.
C’est une approche globale, dont les principaux éléments qui la composent sont en interaction (le Kaizen ou l’amélioration continue, le juste à temps ou Kanban, la méthode 5S et le 5 pourquoi, le management par la qualité totale, la remise en cause fondamentale ou ré-engeeniring, etc…..) et qui n’ont pas été déployé ou utilisé pendant les vagues conduites entre 2010 et 2012.
L’objectif est de viser « la qualité parfaite » qui, selon les experts du domaine, regroupe les principes généraux tels que l’optimisation, la perfection, la recherche de dysfonctionnements, de culture de résolution immédiate de problèmes et de standardisation de l’activité et des postures.
C’est une vision ambitieuse et qui nécessitera de « sortir du cadre » ou de réinventer l’organisation « normal » d’une Agence Clientèle, voir même de modifier de façon forte nos processus et nos comportements vis-à-vis des recrutements, EAP et GPEC.
Pensons « out of the box » et soyons « disruptif » pour mieux nous réinventer et performer
supermixedbag 