Développer le plaisir au travail et responsabiliser ses managers/encadrants

Mon expérience de management d’équipes et les différents chantiers que j’ai mené ces dernières années m’ont beaucoup appris sur le domaine de la responsabilisation des encadrants et l’amélioration du fonctionnement des équipes. Je vous fais donc part de mes conclusions et du retour d’expérience dans ce billet. Le but étant de vous donner des pistes pour améliorer la maturité managériale de votre équipe et de fixer des axes de travail dans le domaine de l’organisation des sites et du management.

-1-Enjeux et positionnements

Enjeux : il est aujourd’hui plus que jamais nécessaire d’augmenter sa réactivité aux changements, aux évolutions des souhaits des clients et aux attentes de performance financière, tout en prenant en compte les aspirations des salariés et du corps social de l’entreprise.

Positionnements : afin d’y arriver, l’un des moyens est de choisir la dimension managériale. Il faut responsabiliser les managers, les encadrants et animateurs en s’appuyant sur des méthodes éprouvées de réingéneering organisationnel (Lean management, coworking, Management « étendu », etc).

-2-Maturité managériale

Cette évolution, qui ne doit pas être un modèle imposé, un carcan ou une bride, s’inscrit dans la continuité des standards du Lean Management et sur une culture de résultat et de délégation qu’il convient de pérenniser, d’accompagner et de diffuser à tous les acteurs (anciens et nouveaux).

Le rôle du manageur, (qui grâce à l’accompagnement et travail de prise de conscience réalisé lors des travaux participatifs des vagues « Lean » dans mon entreprise, s’est recentré sur plus d’encadrement) est d’abord de créer les conditions les plus favorables pour que chaque agent puisse bien faire son travail. Il faut faire en sorte que la confiance et la sincérité soient le « ciment » de l’équipe. C’est-à-dire :

• droit à l’erreur
• expression sur les difficultés, aléas et irritants
• partages, échanges et construction participative

Ce dernier point mérite d’être approfondi. En effet, il m’a servi de base à la conduite du changement lors de mes missions de consulting interne et a permis de faire des percés significatives. Un management participatif et une animation d’équipe doit :

• permettre l’expression individuelle et collective (ateliers par Ex)
• soutenir et développer la motivation et la mobilisation des salariés
• favoriser l’implication de chacun et la solidarité du groupe
• développer les initiatives et l’innovation
• permettre à tous de se situer dans l’organisation, de connaître son rôle et sa contribution aux résultats

Le management de votre équipe doit donc se montrer plus efficace et plus performant en développant l’écoute et la remise en question des pratiques consacrées tout en conservant une solidarité exemplaire. Il ne faut pas sans cesse essayer d’améliorer les choses, il est temps de réinventer les choses. Il faut oser, sortir du cadre et faire confiance à ses collaborateurs

-3-Changement managérial

Il existe 2 voies possibles de changement managérial :

• l’optimisation de l’organisation existante par une modification du mode de management
• la mise en œuvre d’une nouvelle organisation

J’ai très largement utilisé la 1^er voie pendant des années et ainsi déployé de nouveaux « standards managériaux ». Force est de constater que les résultats sont bons et que les gains, ainsi que les sauts de performance, importants.

Aujourd’hui, le marasme économique et les variations/accélérations  importantes du contexte social nous conduisent à aborder la 2^ème voie, tout en sécurisant et renforçant la 1^er. Il faut donc agir à la fois sur le mode de management et sur l’organisation. C’est la combinaison de ces deux leviers qui sera un facteur clé de succès du changement et de la performance. Beaucoup parlent d’entreprises libérées et de plaisir au travail mais si vous gardez le même fonctionnement , les mêmes procédures, notes d’organisation, rites, rythmes, etc … cela ne peut pas fonctionner.

-4- Animation interne d’une équipe

Il n’est possible de modifier l’organisation et de fédérer les salariés autour d’une évolution que si les changements pénètrent dans l’équipe et touchent concrètement tous les collaborateurs, le manager et l’équipe d’encadrement en 1^er.

-priorité 1 : donner du sens, informer, communiquer, expliquer… Il faut donc consacrer beaucoup de temps avec l’équipe afin d’avoir l’appréciation individuelle des salariés tout en donnant des signes concrets de changement.

Le rôle du manager, en plus des dimensions « opérationnelles »  doit être :

• développer la délégation et la responsabilisation dans l’équipe
• faire en sorte que chacun trouve sa place
• faire en sorte que tous s’approprient les objectifs de l’équipe et y concourent
• instaurer respect, confiance et afficher les règles du jeu
• construire une ambition partagée par tous et qui intègre la reconnaissance (sous toutes ses formes)

Tous ces éléments doivent permettre d’aller plus loin dans les résultats des équipes et donc de votre entreprise. Ces évolutions s’inscrivent d’ailleurs dans de nombreux projets de grandes sociétés et montrent la volonté des certaines entreprises  à :

• fédérer les hommes et les femmes autour de valeurs communes
• donner aux salariés le sens de leurs efforts
• clarifier le rôle de chacun
• développer l’innovation et l’initiative et les valoriser
• tourner l’ensemble des salariés vers le clients

-5- Choix et mise en œuvre (recommandations)

• Mener un diagnostic rapide de l’équipe d’encadrement

Parmi les orientations managériales que je préconise, certaines sont peut-être déjà largement prise en compte dans votre équipe et d’autres font peut-être encore défaut.

Examiner alors celles qui apparaissent comme « manquantes » ou comme les plus « adaptées ». (ne pas hésitez à faire un atelier de partage collaboratif ou un mindmap avec vos salariés)

• Ne pas tomber dans une démarche mécanique

Un tableau de bord et des indicateurs ne suffisent pas en eux-mêmes à faire progresser une équipe ou un encadrant. Penser au moyen de faire un véritable accompagnement humain et prenant en compte l’ensemble des contraintes opérationnelles.

• Faire progressif

Ne pas faire de rupture et prendre en compte l’acceptabilité des encadrants et de leurs équipes. Définir les modalités de mise en œuvre avec les encadrants à partir des éléments du diagnostic (et pourquoi pas avec l’aide avec l’aide d’un consultant ou coach spécialisé)

• Renforcer le lien Manager, encadrants, salariés

Il faut déployer les outils et améliorations retenus de manière cohérente et participative en lien avec l’ensemble de la chaine de décision de votre entreprise et en impliquant les salariés. Ne pas hésitez à régler de « petits irritants » histoire de montrer des victoires rapides et fédérer les salariés derrière vous.

-6- Conclusion

Le but de ces évolutions est de :

• faire progresser les pratiques managériales
• faciliter et accompagner le changement
• développer une culture managériale commune et innovante

Ceci afin de répondre aux évolutions contextuelles, à l’accélération digitale, aux changements générationnels et sociétaux et afin de un environnement ouvert et changeant

J’espère que ces quelques lignes de synthèse sur mon expérience du développement de la responsabilisation des managers et encadrants vous permettra d’avancer et d’améliorer le fonctionnement de votre équipe/entreprise.